某国有房地产公司人才管理优化项目成功案例纪实

  某公司作为某国企下属房地产公司，在当地房地产市场占据了一定的份额。其经营事物的规模涵盖住宅开发、商业地产运营以及物业管理等多个领域。在早期，由于国企背景带来的资源优势和相对来说比较稳定的市场环境，公司的经营状况较为平稳，对人才管理的精细化要求不高。然而，近年来房地产市场调控政策频繁出台，市场之间的竞争愈发激烈。其上级集团也响应国企改革号召，对公司的盈利指标提出了更高的要求。

  公司原有的人才管理模式难以适应新的发展形势，亟待变革。鉴于此，公司特邀北京华恒智信人力资源专家团队，希望可以帮助其发现并解决现有问题，实现进一步发展。

  华恒智信项目组前往该公司，对其人才管理现在的状况进行了深入调研，认为存在以下问题：

  当前，该公司的招聘标准过于注重人员学历、过往职称、工作年限等硬性指标，而忽视了对人才实际能力、行业经验和创新潜力的综合评估。此外，企业内部各部门之间在招聘过程中缺乏有效的沟通，用人部门参与度不够，导致人力资源部无法根据用人需求精准招聘，进而导致招聘的人员与实际岗位需求存在一定偏差。而在招聘流程上，需经过各级人员多层级审批，整个周期时间比较久，对于急需的关键岗位人才，往往无法及时满足需求。

  该公司部分员工表示，他们都以为公司薪酬水平相较于市场同等公司偏低，对此略有不满。公司领导虽有意涨薪，但对外界同行业薪酬水平缺乏全方面了解，担心给出薪酬过高，薪酬成本会因此激增，故目前尚未付诸实施。

  此外，为保障员工工作状态稳定，公司的薪酬结构侧重于固定薪酬，绩效薪酬占比相比来说较低。这种薪酬结构导致员工干多干少、干好干坏在薪酬上体现不明显，无法有效激励员工的工作积极性和创造力。同时，公司在福利政策方面缺乏创新，虽有奖金津贴等，但不足以满足员工多元化的福利需求，逐步降低了薪酬体系的吸引力。

  当前，该企业主要以传统的行政管理路径作为晋升渠道，在技术方面的晋升渠道则相对有所欠缺。有一位资深的建筑设计师向项目组反映，尽管他在设计领域造诣很深，但晋升渠道主要局限于行政路径，若要逐步晋升，就需投入大量时间和精力学习管理知识，无法专注于自己擅长的设计工作，导致人力资源的浪费。

  此外，该公司的工作涉及多个领域，包括项目策划、建筑规划设计、市场营销、工程管理等。然而，在晋升评估过程中，公司没有针对不一样岗位制定明确、全面的能力量化指标，尤其是对于职能类部门。这使得晋升评估主观性较强，容易受到上级领导个人偏好的影响。

  公司应摒弃以学历、职称和工作年限为核心的招聘标准，构建以岗位胜任力为基础的能力导向模型，深入分析每个岗位所需的核心能力。例如，对于房地产项目开发岗位，除了要求具备相关工程专业相关知识外，也要注重候选人在项目规划、成本控制、应对突发工程问题、与设计施工团队沟通协作等方面的能力。公司可通过对过往成功和失败项目案例的分析，提取关键能力要素，制定详细的能力评估指标。

  公司还应成立由人力资源部门和用人部门共同组成的跨部门招聘团队，基于用人部门的实际的需求进行招聘。人力资源部门负责招聘流程的整体规划等工作；用人部门则专注于岗位需求的精准分析、对候选人专业技能和岗位匹配度进行深入评估等。

  此外，公司可对现有的招聘审批流程做全面梳理和优化，减少不必要的审批层级和繁琐手续。对于一些基层常规岗位招聘，赋予人力资源部自主决策权；对特殊紧急岗位招聘，则可建立快速审核通道，确保能够在最短时间之内确定人选并发出录用通知。

  为了进一步提升招聘效率，华恒智信项目组为公司构建了信息化招聘管理系统，可实现招聘流程的自动化和信息化管理。通过该系统，候选人可以在线提交简历、进行在线测试和面试预约等操作；招聘小组成员可以实时查看候选人的申请进度、评估结果等，大幅度的提升招聘流程的透明度和效率。对那些虽然暂时不符合当前岗位要求，但具有一定潜力和发展前途的候选人，还可通过系统，将其纳入人才储备库进行跟踪和培养。

  华恒智信基于多年的咨询经验，对同发展阶段、同地区、同规模的房地产公司做了全面的薪酬调研。通过与行业标杆企业、主要竞争对象以及当地有代表性的房地产公司进行对比分析，收集多维度的薪酬数据，如各岗位薪酬水平的中位数、平均数、分位值等，绘制详细的薪酬对标图谱，可为公司薪酬决策提供精准的数据支持。

  此外，公司应优化薪酬结构，逐步增加绩效薪酬在总薪酬中的比重，并根据岗位性质及工作特性，合理设定绩效薪酬与固定薪酬的比例。对于销售、项目管理等业绩导向型岗位，可适当提高绩效薪酬比例，以更大程度地激励员工追求卓越业绩；而对于职能支持类岗位，则可保持相比来说较低的绩效薪酬比例，确保工作状态的稳定。绩效的确认应基于员工的实际在做的工作成果及绩效评估结果。

  同时，公司可考虑引入福利积分制度，构建弹性福利体系。员工的日常工作表现、重大贡献等，可通过福利积分进行累积，让员工根据自己及家庭的实际的需求，在一些范围内自主选择福利项目。

  公司应针对技术类岗位，完善独立于行政管理路径的专业方面技术晋升序列。通过明确各技术岗位的层级划分，例如从初级技术员、中级工程师、高级专家到首席技术顾问等，并详细规定每个层级的任职资格、技术能力要求和工作职责。同时，公司还应打破部门壁垒，制定跨部门晋升的规则和流程，为员工提供更清晰便捷的跨部门晋升的机会。

  此外，项目组助力公司深入分析各个岗位的工作内容和职责，为不同岗位制定明确、全面且可量化的晋升评估指标体系。例如，对于项目策划岗位，可设定策划方案的成功率、项目投资回报率提升比例、新策划理念或方法的应用数量等指标；对于市场营销岗位，可包括销售额增长率、市场占有率扩大比例、客户满意程度提升幅度、新营销渠道拓展成果等；对于职能类部门，人力资源部可考量招聘达成率、员工素质培训满意度、人力成本控制效果等。为每个指标都应设定具体的目标值或达标范围，以便在晋升评估过程中有据可依，减少主观性和随意性。

  房地产公司在经历了特定的发展历史后，正面临着人才管理模式的关键转型期，对于国有房地产公司，更要面临着国企改革的双重压力。本案例中，某国企下属房地产公司在早期凭借国企资源优势与稳定市场环境取得一定成果，但随着房地产市场调控与国企改革推进，原有人才管理模式的弊端逐渐暴露。在招聘环节，流程繁琐、标准僵化，影响了招聘的精确性与效率；薪酬方面，薪酬竞争力不足、结构不合理，难以有效激励员工；晋升方面，通道标准模糊且路径单一，限制了员工职业发展与人才资源的合理配置。

  华恒智信人力资源专家团队针对这样一些问题提出的解决方案有着非常强的针对性与系统性。在招聘上，岗位能力导向模型的建立有助于公司精准定位人才，跨部门团队协作可提升招聘精准度，优化审批流程与信息化系统应用能极大提高效率并完善人才储备；薪酬领域，项目组的全面市场调查与研究为科学决策提供了依据，薪酬结构优化与弹性福利体系的构建，则能增强激励效果与员工满意度；晋升方面，多元晋升渠道的打造为不一样员工开辟了广阔空间，明确量化的评估指标体系确保了晋升的公平公正。

  这些举措将有利于该国有企业房地产公司重塑人才管理体系，适应市场之间的竞争与国企改革需求，充分激发人才活力，提升企业核心竞争力，为企业在房地产行业的持续稳健发展奠定坚实的人才基石。同时，这也为其他国有企业房地产公司，在人才管理变革方面提供了极具价值的借鉴范例，助力整个国有企业房地产领域在新时代背景下实现人才管理的创新突破与高质量发展。

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